Investigación

Investigaciones publicadas más relevantes

Portfolio Entrepreneurship as a Mixed Gamble: A wining bet for SME family owners. Cruz C., and Justo R. Journal of Small Business Management (forthcoming)

En este artículo, usando una encuesta a mas de 700 dueños de PYMES españolas a través del proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) demostramos que la probabilidad de ser un “portfolio entrepreneur”, es decir un emprendedor que posee varios negocios, es mayor entre aquellos que pertenecen a una familia empresaria. Nuestros argumentos son que, al diversificar su portflio de negocios, las familias no sólo cumplen sus metas financieras, sino también sus objetivos socioemocionales (como dar empleo a sus familiares o diversificar la riqueza familiar). Esta dualidad de objetivos hace que las familias empresarias estén mas dispuestas a asumir el riesgo de crear un nuevo negocio que otros empresarios para los cuales los objetivos socioemocionales no existen.

 

Just about money? CEO satisfaction and firm performance in small family firms. Garcés-Galdeano, L., Larraza-Kintana, M., Cruz, C., & Contín-Pilart, I. (2017). Small Business Economics, 1-1

Utilizando una muestra de más de 2000 empresas privadas españolas, el estudio muestra que en el caso del los CEOs que dirigen una empresa familiar la importancia de los resultados financieros en sus satisfacción global con la marcha de la empresa es mucho menor que para los CEOs que dirigen una empresa no familiar. En base a este resultado, el artículo apoya la noción de que para los líderes de las empresas familiares los objetivos a conseguir van más alla de los puramente económicos.

 

Does family employment enhance MSEs performance?: Integrating socioemotional wealth and family embeddedness perspectives. Justo, R. and Cruz, C. (2017)

Cruz, C., Justo, R., & De Castro, J. O. (2012). Journal of Business Venturing, 27(1), 62-76.
Utilizando una muestra de microempresas en República Dominicana, demostramos que el empleo de familiares es una estrategia rentable para las pequeñas empresas, que sufren las limitaciones asociadas con su tamaño y su menor legitimidad en el mercado. Nuestro estudio también muestra que las mujeres líderes son más capaces de transformar el empleo familiar en una ventaja competitiva en estos contextos.

 

Financial reporting and the protection of socioemotional wealth in family-controlled firms. Gomez-Mejia, L., Cruz, C., & Imperatore, C. (2014). European Accounting Review, 23(3), 387-402

En este artículo, explicamos el comportamiento diferencial de las familias empresarias en relación a la comunicación de la información financiera (financial reporting). Nuestro modelo sostiene que en estas empresas, las decisiones de información financiera son impulsadas por un conjunto diverso de motivos de sus accionistas familiares que pueden sintetizarse en la preservación de los diferentes aspectos de la riqueza socioemocional (control e influencia y reputación de la familia).

 

Are family firms really more socially responsible?. Cruz, C., Larraza‐Kintana, M., Garcés‐Galdeano, L., & Berrone, P. (2014). Entrepreneurship Theory and Practice, 38(6), 1295-1316

En este artículo, proporcionamos evidencia empírica que demuestra que las empresas familiares pueden ser socialmente responsables e irresponsables al mismo tiempo, dependiendo de las dimensiones de RSE medidas En concreto, demostramos que las empresas familiares son más socialmente responsables que las no familiares cuando se trata de prácticas destinadas a favorecer a los stakeholder externos (es decir, la comunidad y el medio ambiente), pero son menos propensas a implementar prácticas sociales cuando se trata de empleados y gobierno corporativo.

 

Socioemotional wealth in family firms: Theoretical dimensions, assessment approaches, and agenda for future research. Berrone, P., Cruz, C., & Gomez-Mejia, L. R. (2012). Family Business Review, 25(3), 258-279

En este artículo, ofrecemos por primera vez una escala para medir la riqueza socioemocional, ofreciendo diversas alternativas para su operacionalización. El artículo publicado en Family Business Review ha sido incluido entre los artículos FBR más citados. También recibió una mención honorífica como mejor artículo en 2013.

 

The bind that ties: Socioemotional wealth preservation in family firms. Gomez-Mejia, L. R., Cruz, C., Berrone, P., & De Castro, J. (2011). Academy of Management Annals, 5(1), 653-707

A traves de este artículo, posicionamos el enfoque de la Riqueza Sociomocional como un marco teórico válido para explicar la toma de decisiones estratégicas de las familias empresarias. Este enfoque plantea que a la hora de tomar decisiones las familias empresarias no son adversas al riesgo sino adversas a la pérdida de Riqueza Socioemocional entendiendo ésta como los beneficios que obtienen los accionistas familiares de su posición en la empresa que no están relacionados con ganar dinero.

 

Socioemotional wealth and corporate responses to institutional pressures: Do family-controlled firms pollute less? Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010). Administrative Science Quarterly, 55(1), 82-113

En base a una muestra de 400 empresas americanas , usamos el marco teórico basado en la Riqueza Socioemocional para demostrar que las empresas familiares que operan en industrias contaminantes contaminan menos que sus contrapartes no familiares. Esto se debe a la importancia que conceden las empresas familaires a los aspectos relacionados con la reputación y la protección de la imagen de la familia, aspectos que pesan más a la hora de toamr decisiones que los puramente financieros.

Investigaciones en curso

IS THERE REALLY A FAMILY PREMIUM?

ANALISIS DEL RIESGO-RENTABILIDAD EN COMPAÑIAS COTIZADAS (junto a Manuel Becerra, University of Queensland Business School).
Usando una base de datos de 2000 compañías cotizadas europeas, esta investigación trata de determinar en qué medida la rentabilidad superior de las empresas familiares en bolsa viene determinada por su distinta exposición al riesgo, analizando riesgo sistemático, no sistemático y riesgo de liquidez.

 

GOVERNANCE VERSUS FAMILY GOALS: WHAT MATTERS MORE FOR THE ADOPTION OF RISKY STRATEGIES INSIDE FAMILY FIRMS?

¿QUÉ CAUSA REALMENTE LA AVERSION AL RIESGO (si es que lo son) EN LAS EMPRESAS FAMILIARES? (junto a Chris Graves, University of Adelaide, Manuel Becerra, University of Queensland Business School.
Esta investigación analiza la propensión al riesgo de un grupo de EF privadas, usando una muestra de 500 empresas australianas todas ellas 100% familiares. El trabajo trata de determinar qué factores llevan a las empresas familiares realmente a tomar más o menos riesgos.

 

WHO ITS AT THE TOP IN FAMILY FIRMS?

Con Rocio Bonet, Professor of Human Resources, IE Business School.
Analizamos la Carrera de más de 400 CEOS de empresas familiares que no pertenecen a la familia propietaria y la comparamos con otros tantos de empresas no familiares . El objetivo de la investigación es analizar si existen pautas diferenciadas entre los CEOS que acaban lideran una EF y una ENF en cuanto a su educación, experiencia previa, ect.

 

DOES GLOBALIZATION MEAN THE END OF FAMILY FIRMS? (Jointly with Juan Santalo, Professor of Strategy, IE Business School)

Junto a Juan Santalo, Professor of Strategy IE Business School.
Utilizando una base de datos de empresas cotizadas americanas, analizamos como afecta a la rentabilidad de las empresas una bajada de las tarifas comerciales, y que estrategias utilizan las empresas para defenderse ante esta bajada. La investigación compara EF y ENF y encuentra que las EF.

 

WHEN DO WOMEN REALLY MAKE A BETTER TABLE? EXAMINING THE INFLUENCE OF WOMEN DIRECTORS ON FAMILY FIRM’S CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY.

(Jointly with Rachida Justo, Professor of Entrepreneurship, IE Business School.)
Coautor; Rachida Justo professor of Entrepreneurship, IE Business School.
Este estudio analiza en que medida la presencia de mujeres en el consejo de administración mejor la responsabilidad social corporativa de las empresas familiares. Utilizamos una BBDD de empresas americanas cotizadas.

Casos más recientes

CASO 1: LUCES Y SOMBRAS EN EL CRECIMIENTO DE LEGO, junto a Caterina Moschieri profesora del Área de Estrategia

El caso analiza el desempeño de LEGO en el período 2000 – 2013, enfatizando el papel de la dimensión familiar de la empresa y su influencia en la toma de decisiones estratégicas de la compañía. En concreto, el estudio de caso aborda tres ideas centrales: la estrategia corporativa y la gestión de la estrategia corporativa; la propiedad familiar y sus implicaciones para el crecimiento de la empresa y el papel de un CEO no familiar en las empresas familiares. Después de analizar cuál era la posición competitiva de LEGO a principios del año 2000 y por qué LEGO llego a estar al borde la quiebra en el 2004, el caso describe el cambio llevado a cabo por Joergen Knudstorp, el primer CEO no familiar en la historia de LEGO.

CASO 2: HISTORIA DE UN GIGANTE HOSPITALARIO : ¿EL FIN DE UN LEGADO FAMILIAR? “GRUPO QUIRÓN”, Cristina Cruz

El caso analiza la historia de crecimiento del Grupo Quiron, desde la creación del primer hospital por su fundador Publio Cordon hasta la venta total del grupo en 2015 por parte de la segunda generación. En concreto, el caso se centra en analizar los pros y las contras de las decisiones tomadas en cada uno de las fases de crecimiento del Grupo , tanto desde el punto de vista familiar como empresarial. Desde el punto de vista familiar, el caso se centra en analizar los retos que supone la propiedad compartida a medida que la familia crece y los “sueños individuales” de cada uno de sus miembros empiezan a diferenciarse de la visión compartida como familia empresaria Desde el punto de vista empresarial, el caso analiza las dificultades a las que se enfrentan las empresas familiares para crecer manteniendo el control en entornos altamente competitivos, a la vez que analiza las ventajas y los inconvenientes de contar con inversores externos, diferenciando entre inversores estratégicos vs financieros.

PUBLICACIONES MÁS RECIENTES EN PARTNERSHIP

 

WHITE PAPER: COMO CREAR VALOR A LO LARGO DE GENERACIONES: BEST LATINOAMERICAN PRACTICES (DE PRÓXIMA PUBLICACIÓN)

Este White Paper tiene como objetivo ayudar a las familias empresarias a crear valor a través de las generaciones. Para ello, en primer lugar, identifica qué distingue a las familias con alto potencial transgeneracional.

La investigación concluye que para ser una familia de alto potencial transgeneracional hay que alcanzar un doble equilibrio que implica: 1) encontrar el balance adecuado entre la explotación de los recursos existentes y la exploración de nuevas oportunidades de negocio y 2) lograr equilibrar los distintos objetivos de la familia (riqueza socioemocional) para que éstos actúen como fuente de ventajas competitivas para la empresa. El White Paper analiza las “best practices” desde el punto de vista familia-empresa-patrimonio que han permitido a estas familias alcanzar el doble equilibrio.

En segundo lugar, el White Paper establece una tipología para el resto de familias empresarias, en función de qué les impide alcanzar este doble equilibrio. Tomando como referencia las best practices de familias con alto potencial transgeneracional, el White Paper propone un conjunto de recomendaciones nivel de familia, empresa y patrimonio para que cada tipo de familia empresaria sea capaz de alcanzar el doble equilibrio y puedan convertirse en familias con alto potencial transgeneracional.

WHITE PAPER: SOLUCIONES PARA FAMILIAS EMPRESARIAS: TRANSFERIR EL PATRIMONIO SIN MATAR LA AMBICIÓN

A través de encuestas y entrevistas realizadas a más de 200 miembros de familias empresarias, este White Paper analiza en primer lugar los retos a los que se enfrentan las familias empresarias a la hora de realizar un proceso de transición generacional. La investigación realizada permite concluir que el gran reto consiste en “Transferir el patrimonio sin matarla ambición” o lo que es lo mismo, en cómo conseguir transmitir no sólo la riqueza, sino el legado familiar y la capacidad de seguir creando valor a lo largo de generaciones. La segunda parte del White Paper propone a las familias empresarias soluciones para lograr este objetivo. Transferir el patrimonio sin matar la ambición implica:

  1. Establecer las reglas de juego para gestionar el patrimonio compartido, para lo cual se propone el desarrollo del Gobierno Familiar, el Protocolo familiar y los Acuerdos de accionistas
  2. La consolidación de los activos familiares para una gestiónmás eficaz de los mismos, a través de Trusts y Holdings
  3. La transmisión de los valores familiares desde una Fundación Filantrópica
  4. La creación de una visión transgeneracional, a través del establecimiento de la Hoja de Ruta del patrimonio familiar
  5. Una gestión integral del patrimonio a través de la creación de un Family Office. A lo largo del WhitePaper, no sólo se describe en detalle el funcionamiento de cada uno de estos mecanismos, sino que también se explica en qué medida cada uno de ellos ayuda a las familias empresarias a solucionar los retos que plantea la transición generacional.

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I INFORME BANCA MARCH-IE: LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA FAMILIAR COTIZADA EUROPEA (2001-2010)

El estudio analiza la creación de valor de 2.423 compañías cotizadas en las distintas Bolsas Europeas durante el periodo comprendido entre los años 2001-2010.
Los resultados del estudio no dejan lugar a dudas: las empresas familiares europeas cotizadas han creado más valor para sus accionistas durante el periodo analizado. Al controlar por otros factores que podrían estar afectando a la creación de valor en cualquiera de sus dimensiones, tales como el tamaño, el nivel de deuda, el riesgo o la distribución sectorial, estos resultados apuntan claramente a la existencia de un “efecto familia”, que influye positivamente en la creación de valor a largo plazo para los accionistas en el caso de las empresas europeas cotizadas.

II INFORME BANCA MARCH-IE: EL FAMILY PREMIUM EN LA EMPRESA COTIZADA EUROPEA

Partiendo de la existencia de una mayor rentabilidad de la empresa familiar frente a la no familiar (i.e "family premium"), el estudio identifica qué factores contribuyen a que este family premium sea mayor. Entre otros, el estudio demuestra que el contexto institucional importa, pues el family premium es mayor en Alemania y Reino Unido que en el resto de países europeos. También existen importantes diferencias sectoriales, siendo el family premium más importante en determinados sectores como el textil o el automovilístico. Adicionalmente, se muestra que las ventajas del control familiar son más obvias en las empresas cotizadas más pequeñas (aquellas con capitalización bursátil inferior a los 350 M de Euros). Finalmente, el estudio muestra que, a pesar de su mayor rentabilidad, las empresas familiares cotizadas están peor valoradas, lo que sugiere que el mercado "penaliza" algunos riesgos asociados a la propiedad familiar.

III INFORME BANCA MARCH-IE. EL GOBIERNO CORPORATIVO EN LA EMPRESA FAMILIAR COTIZADA

El estudio analiza las prácticas de gobierno corporativo de 1.200 compañías que cotizan en los mercados europeos y en el americano con el objetivo de determinar cuál es la situación de las empresas familiares en relación a los no familiares en materia de gobierno corporativo. Los resultados muestran que las empresas familiares cumplen en menor medida las recomendaciones de Buen Gobierno recogidas en los Códigos de Gobierno de las empresas cotizadas, aunque la situación difiere según la zona geográfica que se considere. Las empresas familiares de EEUU y de Reino Unido siguen estando un paso por detrás en materia de Gobierno que las no familiares, pero su situación es mucho mejor que sus comparables en el resto de los países de Europa incluidos en la muestra.

Los resultados del informe prueban además que dedicar esfuerzos a mejorar el Gobierno Corporativo es una inversión rentable para las empresas familiares ya que aquellas empresas cuyo GC está por encima de la media obtienen rentabilidades superiores al resto. Si en los anteriores informes demostramos que el binomio “empresa familiar + empresa cotizada” combinaba lo mejor de dos mundos, este III Informe demuestra que añadir “empresa con Buen Gobierno” a la ecuación mejora sustancialmente el family premium.